華農(nóng)保險2016年保費增速為35%、2017年是72%，均居市場前列，這兩年高增長也帶動其近五年平均增速達45%，居市場第一，遠高于行業(yè)平均百分之十幾的增速。中小險企實現(xiàn)保費高增長較容易，難的是同時保持盈利，華農(nóng)保險近兩年凈利潤都在千萬元左右。

    華農(nóng)保險總裁張宗韜近日接受證券時報記者專訪，詳解公司突圍的招式。他認為，一家保險公司，特別是中小公司，不能大包大攬做所有事，需要強化風(fēng)險選擇和定價能力這一核心能力，同時打造輕資產(chǎn)運營、綜合開拓和服務(wù)能力。

    傳統(tǒng)模式“簡單粗暴”

    看一家財險公司，離不開財險行業(yè)整體。2015年10月從華泰財險副總裁位置到華農(nóng)保險擬任總裁時，張宗韜對財險行業(yè)做了充分分析。

    傳統(tǒng)保險公司商業(yè)模式“簡單粗暴”，通常是開機構(gòu)、挖團隊、拉保費，“有人有機構(gòu)就有保費”。如果在價高利厚的市場高速增長期，對于險企而言，這種模式不失為一種發(fā)展壯大的方式，保費上來很快，并且有利潤空間。不過這種模式人多、機構(gòu)沉、成本重，在競爭日益激烈，行業(yè)走向市場化時，就難以行得通了。特別是在商車費改啟動后，外部銷售成本節(jié)節(jié)攀升，這種模式走到了盡頭。

    張宗韜稱，中小險企不具有大公司的品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，如果采用同樣的重模式，參與市場競爭的成本比大公司更高，結(jié)果是虧損；不參與競爭也面臨高固定成本，結(jié)果還是虧損，最終都會被淘汰。在這種考慮下，華農(nóng)保險沒有繼續(xù)采用舊運營模式。嘗試對舊模式進行有加有減的改造，突出核心能力，甩掉其他非核心的包袱，讓自己輕起來、快起來。

    張宗韜認為，對保險公司而言，最核心的能力就是風(fēng)險選擇和定價能力，強化這一能力是華農(nóng)做的第一個改變；第二是追求輕資產(chǎn)運營；第三是建設(shè)綜合開拓和服務(wù)能力，目前華農(nóng)保險已基本建成一個以客戶為中心的集渠道、客服為一體的體系，以此來解決傳統(tǒng)模式中銷售與后端定價核保割裂、聯(lián)動性差、效率低的問題。

    降固定成本不能靠“省”

    華農(nóng)保險自2016年開始圍繞上述能力探索新模式，目前最受關(guān)注的是其輕資產(chǎn)運營的效果，也即后線固定成本率低。

    “大公司占據(jù)市場定價主導(dǎo)權(quán)，如果他們把承保打平，那么你的成本率比人家高幾個點就意味著要虧幾個點。”他說，外部費用成本不受自己控制，但是內(nèi)部成本是可控的，這是保險公司能否保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

    根據(jù)張宗韜從行業(yè)得到的數(shù)據(jù)，各類公司的固定成本率為：人保平安太保三巨頭平均6.5%；規(guī)模達到150億元～1000億元之間的公司平均在11%上下；50億元～150億元之間的公司在15%上下；規(guī)模更小的公司甚至達到20%以上。華農(nóng)的固定成本率約8.5%，仍高于三家巨頭，但是已經(jīng)低于其他公司。

    如何降低固定成本？不是靠“省”，核心還是運營模式，提高人均產(chǎn)能和效率。他表示，人力成本是保險公司最大的成本，所以在銷售、客服等后線支持體系等搭建過程中，都要貫徹“輕型”化的理念。首先公司上下要統(tǒng)一認識，高投入帶來的保費不要；其次要落實集約化和信息化，充分利用新技術(shù)以及第三方優(yōu)化公司成本、效率。

    “不要想著所有事情都自己做。”張宗韜說，目前無論是查勘、客服還是IT，第三方的競爭已經(jīng)使這些服務(wù)水平和開放性越來越好，中小險企完全可以“坐享其成”，且生存根基不會受影響。這一做法的效果明顯。相比同業(yè)，有的險企一家省級機構(gòu)的員工數(shù)就有千人，但華農(nóng)全國10家省級機構(gòu)加上總部，去年底的員工合計僅550人，今年底預(yù)計最多達到700多人，人力增速持續(xù)低于保費增速。