本報記者 于宏

    變革，是過去一年證券行業(yè)“揮毫潑墨”的主題，在轉(zhuǎn)型圖景中，一組對比尤為引人矚目：一邊是全行業(yè)一年內(nèi)超180家線下網(wǎng)點宣告關(guān)停；另一邊，互聯(lián)網(wǎng)分公司強勢崛起，東吳證券、中國銀河證券、中原證券等機構(gòu)密集落子。從這“一收一放”中，人們不難窺見證券行業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的趨勢。

    面對獲客邏輯改變、傭金下行、用戶需求升級等多重挑戰(zhàn)，券商正以互聯(lián)網(wǎng)分公司為核心抓手深化轉(zhuǎn)型、探路未來。記者在多方采訪中了解到，從打破部門壁壘的“創(chuàng)新試驗田”，到驅(qū)動全鏈條業(yè)務(wù)優(yōu)化的“智能大腦”，當前，互聯(lián)網(wǎng)分公司正試圖依托集約化與數(shù)智化雙輪驅(qū)動，破解傳統(tǒng)服務(wù)模式下的痛點與瓶頸，構(gòu)建服務(wù)新生態(tài)。

    爭相培育“新物種”

    市場向好、交投活躍為券商轉(zhuǎn)型按下加速鍵。2025年，資本市場投資者新開賬戶合計3005.71萬戶，為券商獲客、展業(yè)帶來豐富機遇，也促使券商進一步發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在“用戶爭奪戰(zhàn)”中奪取先機。

    當市場機遇撞上流量紅利，開設(shè)互聯(lián)網(wǎng)分公司日漸成為券商爭奪線上陣地、推動客群規(guī)模增長的“新打法”。2025年11月份，中國銀河證券北京互聯(lián)網(wǎng)證券分公司正式成立，成為近年來證券行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)深化的一個縮影。自2018年國信證券設(shè)立深圳互聯(lián)網(wǎng)分公司起，券商密集落子設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)分公司。2020年，國信證券設(shè)立了浙江互聯(lián)網(wǎng)分公司、西南互聯(lián)網(wǎng)分公司，華西證券、國金證券紛紛跟進。2024年至2025年，行業(yè)布局腳步明顯加快，國泰海通、東吳證券、中原證券等機構(gòu)相繼落子。

    那么，互聯(lián)網(wǎng)分公司這一券商爭相培育的“新物種”，相較于傳統(tǒng)線下網(wǎng)點究竟有何不同？國泰海通證券相關(guān)人士向《證券日報》記者介紹，互聯(lián)網(wǎng)分公司并非傳統(tǒng)網(wǎng)點的線上翻版，二者有多方面區(qū)別。一是戰(zhàn)略定位與聚焦客群不同，傳統(tǒng)營業(yè)部主要服務(wù)屬地的高凈值及政企客戶，而互聯(lián)網(wǎng)分公司重點通過集約化、標準化的方式實現(xiàn)廣譜長尾客群的規(guī)?；?jīng)營。二是運營邏輯不同，傳統(tǒng)網(wǎng)點展業(yè)較多依賴員工個人經(jīng)驗和社交關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)分公司則以數(shù)據(jù)和算法驅(qū)動，打造“流量工廠”式作業(yè)框架，推動營銷、服務(wù)向自動化與智能化轉(zhuǎn)變。

    與傳統(tǒng)券商網(wǎng)絡(luò)金融部門的“輔助”角色相比，互聯(lián)網(wǎng)分公司同樣具備鮮明優(yōu)勢。上述國泰海通證券相關(guān)人士進一步對記者解釋，互聯(lián)網(wǎng)分公司作為獨立的經(jīng)營單元，優(yōu)勢主要在于“權(quán)、責、利”的高度統(tǒng)一與業(yè)務(wù)的深度閉環(huán)。具體而言，互聯(lián)網(wǎng)分公司擁有獨立的經(jīng)營核算、預(yù)算管理和激勵權(quán)限，在探索新模式時決策鏈條更短、行動更快。同時，網(wǎng)絡(luò)金融部門往往并不對經(jīng)營業(yè)績負責，而互聯(lián)網(wǎng)分公司實現(xiàn)了從渠道獲客、數(shù)智化運營、持續(xù)服務(wù)到創(chuàng)收的全鏈路經(jīng)營，團隊直接對客戶增長、營收等核心指標負責，真正以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)。

    為了最大化發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)分公司效能，業(yè)內(nèi)機構(gòu)正積極開展探索。東吳證券數(shù)智分公司負責人吳清告訴《證券日報》記者：“互聯(lián)網(wǎng)分公司在東吳證券的發(fā)展戰(zhàn)略中承擔著‘創(chuàng)新試驗田’的角色，一方面在組織與流程重構(gòu)方面積極探索，依托客戶拓展、客戶運營、數(shù)智業(yè)務(wù)等六大業(yè)務(wù)中心，構(gòu)建起垂直協(xié)同的高效運營體系；另一方面作為探索‘業(yè)技融合’的前沿陣地，推動數(shù)字化展業(yè)與智能化服務(wù)實現(xiàn)全場景滲透，例如，在互聯(lián)網(wǎng)分公司主導(dǎo)下，AI助手已成為幫助一線員工快速獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有力工具，推動展業(yè)從‘人找數(shù)’向‘數(shù)智助人’轉(zhuǎn)變。”

    破除傳統(tǒng)痛點

    券商互聯(lián)網(wǎng)公司究竟帶來了哪些改變，如何優(yōu)化券商的服務(wù)模式？

    記者在與多位券商互聯(lián)網(wǎng)分公司一線從業(yè)人員的交流中發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)分公司的核心職能聚焦以下四方面：一是在外部互聯(lián)網(wǎng)平臺策劃精準營銷及引流活動，提升獲客及轉(zhuǎn)化效率；二是各類線上平臺的日常運營；三是客戶精細化服務(wù)與維護；四是擔任“數(shù)智大腦”，通過全業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)監(jiān)測以及推進AI等技術(shù)的深度應(yīng)用，賦能前中后臺全業(yè)務(wù)鏈。

    上述職能均指向一個核心目標：破除券商傳統(tǒng)運營模式下的痛點。中國（香港）金融衍生品投資研究院院長王紅英告訴記者，長期以來，受限于空間、人力成本等因素，券商存在長尾客戶服務(wù)不足、客戶服務(wù)精細化程度不夠、分散式運營效率低等問題，而互聯(lián)網(wǎng)分公司通過集中資源開展集約化、數(shù)智化運營，為解決上述行業(yè)痛點創(chuàng)造了可能。

    一線從業(yè)人員更能夠直觀感受到互聯(lián)網(wǎng)分公司帶來的改變。一家頭部券商互聯(lián)網(wǎng)分公司的員工向記者打了個比方：“新業(yè)態(tài)下，我們的客戶畫像從‘平面圖’變成了‘動態(tài)3D模型’。過去我們對客戶的分級主要看資產(chǎn)規(guī)模，而現(xiàn)在，在技術(shù)支持和全流程數(shù)據(jù)分析下，可根據(jù)客戶資產(chǎn)、歷史交易數(shù)據(jù)、風險偏好、生命周期、投資目標等多維度進行精細分類與動態(tài)更新，讓‘千人千面’的精準服務(wù)成為可能。”

    另一家券商互聯(lián)網(wǎng)分公司的運營人員則告訴記者，在日常工作中，互聯(lián)網(wǎng)分公司的數(shù)智中臺時刻為每一位投顧提供“導(dǎo)航”支持。運營團隊會實時監(jiān)測用戶觸達、留存等全鏈路數(shù)據(jù)，并結(jié)合AI大模型賦能，為投顧提供針對性溝通策略與服務(wù)建議。例如，對于開戶后長期無交易的沉寂客戶，系統(tǒng)會通過一些精準手段對其激活，如向其推送低門檻理財體驗券，或智能推薦“1元起購”的現(xiàn)金管理產(chǎn)品等。

    國金證券財富委相關(guān)負責人對記者表示，在互聯(lián)網(wǎng)分公司這一“智能引擎”賦能下，該公司以“AI投顧”為核心的智能服務(wù)閉環(huán)進一步完善，通過打造智能工具與人工投顧緊密結(jié)合的“策略+服務(wù)”模式，實現(xiàn)了從客戶洞察、策略匹配到精準觸達的服務(wù)流程重構(gòu)。

    多家券商的實踐已初步驗證互聯(lián)網(wǎng)分公司的展業(yè)效能。國泰海通將互聯(lián)網(wǎng)分公司定位為“流量入口”和“價值引擎”，深度融合君弘靈犀大模型、數(shù)字人、AIGC等工具。2025年該公司在新媒體平臺的獲客規(guī)模較2024年翻倍，智投簽約服務(wù)推出后，僅半年時間覆蓋資產(chǎn)已達40億元。東吳證券數(shù)智分公司則依托“東吳小清、東吳小喬”等IP精準獲客，已積累近300萬粉絲，累計引入資產(chǎn)1.5億元，并依托生命周期和用戶標簽對客群進行分層精細化運營，分類社群開戶轉(zhuǎn)化率達20%。

    仍需繼續(xù)“闖關(guān)”

    “從行業(yè)趨勢看，券商紛紛設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)分公司，通過資源集中配置與流程重構(gòu)，有效承接長尾客戶、提升服務(wù)效率與精細程度。這有望成為券商構(gòu)筑長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵一步。”易觀千帆證券業(yè)咨詢專家田杰告訴記者。

    當前，券商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)“陣地爭奪戰(zhàn)”如火如荼，多家公司大力布局相關(guān)領(lǐng)域。東莞證券的一位營業(yè)部負責人告訴記者，受限于資源和成本投入，該公司暫未設(shè)立獨立的互聯(lián)網(wǎng)分公司，但東莞證券非常重視互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的開展，鼓勵各營業(yè)部自行對接互聯(lián)網(wǎng)渠道，進行引流開戶。

    不過，值得注意的是，當前互聯(lián)網(wǎng)分公司的發(fā)展仍面臨多重挑戰(zhàn)。

    內(nèi)部協(xié)同就是關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一。有券商互聯(lián)網(wǎng)分公司員工對記者坦言，日常工作中，分公司與總部財富管理、合規(guī)等部門的協(xié)作仍有一定壁壘。在規(guī)模大、層級多、架構(gòu)復(fù)雜的大型券商內(nèi)部，如何讓龐大的投顧隊伍充分理解并將互聯(lián)網(wǎng)分公司的運營策略執(zhí)行到位，仍是一大考驗。

    此外，也并非所有券商都適合開設(shè)互聯(lián)網(wǎng)分公司。中國人民大學中國資本市場研究院聯(lián)席院長趙錫軍表示：“當前業(yè)內(nèi)幾家頂尖頭部券商暫未設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)分公司，主要因為其在獲客等方面已構(gòu)筑較強優(yōu)勢，且開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)較早，已較好地將互聯(lián)網(wǎng)基因融入業(yè)務(wù)。此外，部分中小券商更傾向于將有限的資源用于關(guān)鍵業(yè)務(wù)或局部功能升級，設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)分公司的條件尚未成熟。”

    “長遠來看，券商互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)沒有標準的發(fā)展模式，關(guān)鍵在于與自身稟賦結(jié)合。”吳清對記者表示，大型券商可憑借資源優(yōu)勢，在智能技術(shù)應(yīng)用、集約化生態(tài)構(gòu)建方面全面推進；中小型券商更適合聚焦特定賽道，錨定垂直領(lǐng)域或特定客群打造精品模式。

    “展望未來三年到五年，券商若想打造互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)核心‘護城河’，應(yīng)從技術(shù)設(shè)施、展業(yè)模式、組織架構(gòu)三方面發(fā)力。”恒生電子終端業(yè)務(wù)負責人葉巍對記者表示，技術(shù)層面，應(yīng)構(gòu)建“數(shù)據(jù)+AI+場景”驅(qū)動的一體化智能中臺。展業(yè)層面，業(yè)務(wù)模式應(yīng)從“流量收割”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;深度價值陪伴”，打造長期高黏性客群。組織層面，應(yīng)打破傳統(tǒng)部門壁壘，圍繞核心服務(wù)組建“業(yè)務(wù)、科技、數(shù)據(jù)”融合型團隊，提升協(xié)作效率。

    一路走來，券商轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的腳步從未停歇。展望未來，這場圍繞互聯(lián)網(wǎng)分公司展開的探索，有望演變?yōu)橐约s化提效、以數(shù)智化賦能的深刻變革，重塑行業(yè)競爭格局。