本報記者 梁傲男

    當前，黃酒產業(yè)正處于轉型升級的關鍵時期。一方面，國潮崛起與健康消費為黃酒復興提供了歷史性機遇；另一方面，消費認知誤區(qū)、傳統工藝與現代需求的適配等問題仍需破題。

    “黃酒行業(yè)正處在一個‘不破不立’的關鍵轉折期，未來的趨勢可以用‘雙向突圍’來概括。”近日，浙江古越龍山紹興酒股份有限公司（以下簡稱“古越龍山”）總經理馬川在接受《證券日報》記者專訪時表示。

    在他看來，行業(yè)向下破圈需抓住Z世代對“微醺”和“國潮”的追捧，通過產品創(chuàng)新讓黃酒成為年輕人“第一口酒”的選擇，同時打破“地域酒”的局限，走向全國；行業(yè)向上突圍，則是將黃酒從“料酒”“江浙滬老酒”的刻板印象中拉回高端社交與商務宴請的餐桌，讓“低度、養(yǎng)生”的本源價值被高凈值人群重新發(fā)現。

    正是在這一“雙向突圍”的戰(zhàn)略框架下，古越龍山展開了從年輕化、全國化到高端化的系統性布局。這家擁有悠久歷史的“中華國釀”傳承者，正試圖在傳統與時尚之間找到一條兼具底氣與銳氣的發(fā)展路徑。

    讓年輕人愛上黃酒

    讓黃酒走向全國

    面對黃酒“傳統、老舊”的固有印象，馬川表示：“我們是紹興黃酒的傳承單位，承擔著守正創(chuàng)新的使命。如何讓年輕人喜愛黃酒，是我們的核心目標。”

    “我們的主導產品和主力產品，一定是黃酒本身。”他坦言，無論是與華潤啤酒（控股）有限公司的跨界合作，還是推出咖啡黃酒、青檸黃酒，都是拓展年輕人對黃酒認知的嘗試，但并非主賽道。

    “我們希望通過年輕場景的打造、年輕品飲方式的倡導、年輕文化符號的嫁接，讓年輕人感受到，風華正茂的年輕人與黃酒本就十分匹配。”馬川表示。

    談及黃酒長期貼有“地域酒”標簽，馬川表示：“黃酒本身就是全國化的酒種，全國各地均有地方代表性的黃酒品類。”他認為，真正的問題在于紹興黃酒的全國化。截至2025年第三季度，古越龍山江浙滬以外的全國市場占比已超過42%。

    在馬川看來，古越龍山全國化時機已成熟，主要得益于三大變化：一是消費習慣之變。健康化、低度化、國潮化成為酒飲新主流，與黃酒特質高度契合。公司舉辦的“79節(jié)”、百城共品古越龍山等活動，播放量超1.2億，傳播觸達超2.8億人次。二是渠道模式之變。即時零售、社群運營、直播電商等新渠道崛起，公司線上銷售額連續(xù)三年實現兩位數同比增長。三是產品創(chuàng)新之變。針對西南市場，公司推出適配火鍋、川菜的青梅黃酒等定制產品，并與成都本土品牌“熊貓打酒”聯名，有效降低了市場教育成本。

    全國化的落地，離不開組織機制的配合。3月份，古越龍山在全國糖酒商品交易會期間宣布成立西南分公司，整合川渝、云貴、廣西、西藏等區(qū)域，推行“指標、費用、利潤”三承包模式，并開展新一輪“揭榜掛帥”。“讓聽得見炮火的人做決策，讓決策權真正下沉到區(qū)域市場。”馬川表示。

    古越龍山在西南地區(qū)推行承包制，試圖用機制創(chuàng)新打破區(qū)域壁壘，通過系統賦能讓資源更有方向、讓目標更具張力、讓成果更可衡量。這場創(chuàng)新試點能否成功，答案尚需時間檢驗，但古越龍山已邁出了實質性的一步。

    以科技守護傳統

    以品質提升價值

    向下破圈打開市場廣度，向上突圍則決定品牌高度。在高端化戰(zhàn)略上，古越龍山已形成以“國釀”“青花醉”系列為代表的核心產品矩陣。

    “我們對高端系列落實控量保價策略，維護價格體系和品牌稀缺性，此前已叫停部分高端產品的線上銷售，確保線下渠道和團購體系的價格穩(wěn)定。”馬川表示，“我們期望通過高端化戰(zhàn)略，讓消費者重新認識黃酒——它不只是佐餐的老酒，更是經得起時間檢驗、足以登上高端餐桌的‘中華國釀’。”

    高端化的底氣，來自科技對品質的硬核支撐。3月份，古越龍山在酒博會期間集中發(fā)布“十四五”期間的20項科研及應用成果，涵蓋5G未來工廠、原位選育酵母、健康證據鏈、風味網絡構建等領域。

    如何在“老字號”的厚重底蘊與“新消費”的輕盈潮流間找到平衡點？馬川給出了清晰的定位：古越龍山既要當好“傳統黃酒的守護者”，更要成為“新潮東方微醺的引領者”。

    馬川介紹，這種“守護”并非守舊，而是通過現代科技對傳統工藝進行標準化與高端化升級。例如，通過選育本土酵母、應用“不上頭”技術，古越龍山正在解決傳統黃酒飲用體驗中的痛點，讓每一滴酒都具備“國宴級”的品質。

    2億元回購落地

    股權激勵蓄勢待發(fā)

    在資本市場，黃酒板塊長期面臨估值偏低的挑戰(zhàn)。面對投資者的關切，馬川表示，古越龍山高度重視市值管理，并將其視為推動國企深化改革、激發(fā)內生動力的長期戰(zhàn)略。

    截至3月31日，古越龍山已累計回購股份超2億元。這筆真金白銀的投入，不僅是對公司，更是對市場未來發(fā)展信心的直接表達。

    馬川表示，為了解決國企常見的動力機制問題，公司正在“打通最后一公里”。本次回購的股份用于未來的“員工持股計劃或股權激勵”，將核心員工、管理層與股東利益深度綁定。

    從2億元的回購落地到股權激勵的“箭在弦上”，再到內部“三包制”的管理變革，古越龍山正通過一系列組合拳，向市場傳遞“改革與回報”的雙重信號。

    對內，公司通過改革來提升質量；對外，面對黃酒行業(yè)集中度低，公司是否會通過外延式并購來實現企業(yè)快速擴張？馬川表示：“我們會關注所有有助于補充產品線、拓展黃酒消費人群、完善全國化版圖或減少內耗性競爭的機會。當前將優(yōu)先做好內部改革，再以優(yōu)異的改革成效支撐未來的資本運作。”